Tverrkulturell motivasjon øker arbeidseffektiviteten på jobb i utlandet11. april 2013
Ny forsking* fremhever to faktorer som  særlig påvirker ansattes produktivitet de første månedene i et nytt land.  Den første er tverrkulturell motivasjon, den andre er hvor realistiske forventninger de som flytter har. Disse faktorene er temaet for en todelt artikkel, som starter med tverrkulturell motivasjon i del en. Del to vil dekke forventninger.

"Tverrkulturell motivasjon" er evnen og interessen vi har til aktivt å lære om, og arbeide i situasjoner med kulturelle forskjeller. Denne evnen driver oss til å vurdere det store bildet, samtidig som å fokusere på en spesifikk oppgave. For eksempel, i en tverrkulturell setting, der det er en forhandling om tekniske spesifikasjoner, vil en person med høy tverrkulturell motivasjon ta hensyn til elementer som kroppsspråk, underliggende antagelser og verdier, hierarki og tale mønstre, for å nevne noen; samtidig med å holde fokus på tekniske detaljene som diskuteres.

Når man flytter til utlandet, begynner man en: "Erfaringsbasert læringsprosess", som beskriver det å løse oppgaver i sine nye omgivelser, gjennom egne opplevelser. Prosessen er bedre kjent som: "learning by doing", eller "lære ved å gjøre". "Gjøre" delen beskriver det å prøve ulike tilnærminger til et problem, for å se hva som fungerer best i en kulturelt tvetydige situasjon. Slike situasjoner kan være alt fra å prøve ulike ledelsesstiler for å motivere ansatte, til å få det rette kjøttstykke hos slakteren. For å få slike erfaringer må man være i en relevant situasjon, slik som å bo i utlandet eller arbeide i flerkulturelle grupper. "Lære" delen består av refleksjon, hvor man vurderer hvordan situasjonen forløp og ser hva som kunne vært gjort annerledes for bedre resultater neste gang.

Både "lære" og "gjøre" delen er nødvendig for å høste verdifull kunnskap og forbedre sin kulturelle kompetanse. Når en av delene mangler får man også begrenset forståelse og evne. Et eksempel på læring uten praksis, er kulturfag undervist på skolen, hvor elevene leser og drøfter teori, men får ikke  brukt det i hverdagen. Resultatet er studenter med en intellektuell forståelse av kulturforskjeller, men med liten praktisk evne til å anvende den. Eksempel på det motsatte kan skje når en person med teknisk ekspertise sendes på oppdrag i utlandet uten opplæring i kulturforståelse. Slike ansatte har en tendens til å fokusere på å løse den tekniske oppgaven, uten å se lokale karakteristika. Resultatet av erfaringen er ofte et inntrykk av at det å jobbe internasjonalt gir øket kompleksitet, men uten forståelse for hvorfor eller hvordan man kan endre sin fremtoning for å redusere den. Dette kan forklare hvorfor det er liten sammenheng mellom mengde internasjonal erfaring og tverrkulturell kompetanse.

Til hvilken grad en person drar nytte av den erfaringsbaserte læringsprosessen avhenger av hvor aktivt og bevisst de er i prosessen. Tverrkulturell motivasjon, som beskriver den enkeltes indre driv for å lære og forstå. For å heve dette drivet og hjelpe med å utvikle den, må den ansatte lære om underliggende kulturbegreper, som kan bidra til å analyser en gitte situasjon, som igjen vil gi forståelse. ASC kultur kurs er utviklet for å være en katalysator for tverrkulturell motivasjon, ved å gi praktiske verktøy og konsepter som kan brukes i tverrkulturelle møter. Det at ASC kursene også er populære med deltakere med tidligere utenlandserfaring, viser til verdien av å hele tiden heve evnen som "lære" delen baserer seg på.

* Ng, Kok-Yee, Linn Van Dyne, and Soon Ang. "From experience to experiential learning: Cultural intelligence as a learning capability for global leader development." Academy of Management Learning & Education 8.4 (2009): 511-526.

Firth, Brady, et al. "Newcomers abroad: Expatriate adaption during early phases of international assignments." Academy of Management Journal (2013).

Caligiuri, Paula, et al. "The theory of met expectations applied to expatriate adjustment: the role of crosscultural training." International Journal of Human Resource Management 12.3 (2001): 357-372