Norsk lederstil kan være svært effektiv i utlandet når tilpasset lokale forhold 30. august 2012 Hva man forventer av en leder og hvordan man skal utøve lederskap er i stor grad avhengig av den kulturelle settingen man er i. Eksplisitt forståelse av hvilke ledelsesverdier man har gjør det enklere å identifisere forskjeller når man arbeider internasjonalt og da tilpasse lokale forhold.

Resultatene fra European Employee Index 2012 (EEI 2012) bekrefter at Norske ledere fremdeles skårer høyt på Geert Hofstede sin dimensjon: Feminin forretningskultur; som beskriver en kultur der det er fokus på:
- Relasjoner basert på tillit og konsensus mellom leder og ansatt
- Samarbeid
- Høy grad jobbsikkerhet

Disse resultatene er i tråd med offentlige satsninger i Norge, slik som "Inkluderende Arbeidsliv", hvor også arbeidsgiver har ansvar for å tilrettelegge arbeidsplassen til den enkeltes situasjon. Til sammenlikning, blir verktøy for å rangere ansatte på prestasjon relativt til andre ansatte, vanlig i USA, et land med en maskulin forretningskultur. Kjente eksempler på denne praksisen i USA inkluderer Microsoft, General Electric og Accenture.

EEI 2012 rapporten gir en liste på 16 disipliner en leder må beherske, resultatene fra undersøkelsen viser at norske ledere skårer relativt høyt på faktorene: Involvering, oppbakking, tillit og anerkjennelse; faktorer som harmonerer godt med feminin forretningskultur. Tilsvarende skårer de lavt på: Feedback, inspirasjon, oppfølging, prestasjonskultur og målsetting, som det er mer fokus på i maskuline forretningskulturer.

Norge og Sverige skårer høyest på feminin forretningskultur dimensjonen i verden. Så selv om det er variasjon på hvordan den enkelte vil skåre på slike mål, basert på erfaring, personlighet og selskap; vil nordmenn møte et mer maskuline forretningskultur når de jobber internasjonalt. Dette gjelder både for de som skal lede, samt spesialister som skal jobbe i en avdeling i utlandet. For å fungere effektivt er det nødvendig å være bevisst hvor det er forskjellige forventinger til lederrollen. Hvorvidt man da skal tilpasse seg lokale forventninger, gjøre forskjellene eksplisitt for alle parter, eller finne en annen løsning vil være person og situasjonsavhengig. Uansett løsning, må det ligge kunnskap og forståelse i bunn.

De fleste som har jobbet internasjonalt har egne eksempler på hvordan denne tilpassningen, flere med eksempler på hvordan forskjeller i forventningene har redusert produktivitet. Et slikt eksempel er fra en norsk leder i London, som ønsket å bygge engasjement ved å søke konsensus for en viktig beslutning. De lokale opplevde nordmannen som usikker og svak, da deres forventninger til en god leder var en som gikk foran, tok klare beslutninger og informerte gruppen om planen videre.

For de som arbeider i utlandet over lengre tid er det også vanlig å gå igjennom en ny tilpassning ved retur til norsk arbeidsliv. Resultatet er ledere og ansatte med bredere erfaring av forskjellige ledelsesfaktorer, og har da også godt grunnlag å trekke på når de skal tilpasse lederskapet sitt en gitt situasjon.

Norsk lederstil, tilpasset lokale forhold har vist seg å være meget effektiv for mange i utlandet. For best å kunne håndtere denne tilpassningen er det nyttig med kunnskap og forståelse for kulturdimensjonsverktøyene til bl.a. Hofstedet. Det gjør det mulig å ta tak i spesifikke forskjeller og finne vinn-vinn løsninger for alle parter.

Kulturkursene i ASC bygger på disse verktøyene og fokuserer på å gi ansatte implementerbar kunnskap.

Lenker:

http://www.idebanken.org/Om+IA
http://geert-hofstede.com
http://no.ennova.com/kunnskap/european-employee-indexreg-rapporter.aspx